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通鋼整體改制成为引爆累積矛盾的導火索

来源:www.ylaqfh.com 日期:2009-12-30 17:50:35 點擊:

建龍入主通鋼隻是通鋼这個老國企整體改制過程中的一部分,卻成为引爆累積矛盾的導火索,成为壓倒駱駝的**後一根稻草。

  根據吉林省國资委事後通報的情況,2009年7月24日,通鋼的個别内退人員及退休人員具有抵觸情緒,制造謠言,激化企业原有矛盾,鼓动一些不明真相的人員在辦公區内聚集,人員一度达到千餘人,沖擊生産區。事件中,通鋼總经理陳國君在廠區與職工代表談話,遭圍攻,後死于顱骨骨折、顱内出血。

  自此,通鋼“7.24”事件成为2009年繼力拓“間諜門”事件後發生在國内鋼鐵业的又一起大事件。此後,在國有鋼鐵改制中又出現了類似的事件,河南省濮陽林州鋼鐵公司職工不滿改制,将地方國资委副主任軟禁90個小時。

  在金融危機的沖擊下,國内鋼鐵行业多年累積的沉疴痼疾被放大出来,諸如産能過剩、國企改制等問題。在这樣的背景下,鋼鐵行业也开始面臨越来越急迫的轉變,大規模合并重組、****鋼鐵企业跨省并購漸次出現,出現了國企逆市大并購,民營鋼企倒閉或退出。

  但通鋼事件的戲劇性和标志性在于,發生在通鋼身上的改變是一家民營鋼鐵企业去重組一家國有鋼鐵企业,演繹的是國退民進的故事。對通鋼事件的解讀,不論是官方的通報,還是媒體的報道,對这場悲劇發生的根本原因并沒有得出一致的确定性的結論。

  然而,正是在國内鋼鐵业蓄勢待變的形勢下,在國進民退是否成立的辯論中,在對政府主導的非市場并購重組是否合理的争議中,通鋼事件——这起由普通國企重組中的矛盾激化演變而成的極端事件——像一把利劍,撕开了整個鋼鐵行业變局的另外一面,發人深省。 政府主導改制 建龍一戰成名

  引發这起暴力惡性事件的是民營鋼鐵企业河北建龍集團(以下簡稱“建龍”)重組通鋼。事實上,建龍入主通鋼隻是通鋼这個老國企整體改制過程中的一部分,卻也是壓倒駱駝的**後一根稻草,成为引爆曆年改制過程中累積下的種種矛盾的導火索。

  和曆史上很多****老牌國有企业類似,通鋼也存在着體積龐大、人員冗雜、效率低下等諸多問題。從2003年开始,通鋼开始醞釀改制。當時按照吉林省的改制定位,通鋼仍然保持國有控股地位,改制的主要内容是社會職能移交和輔业剝離。

  2005年通鋼改制取得了重要進展,先後兩次剝離行政部門和副业單位,包括学校、醫院、公安和其他輔业企业,分流了近2萬人。这兩輪改制由吉林省政府承擔了成本。

  之後,吉林省政府开始進入下一步改革:引资重組。由于通鋼地理位置不好,企业負擔過重,在这輪改制初期一直沒有尋覓到合适的買家。此時建龍集團已经進入吉林省,在吉林市建立了吉林建龍鋼鐵公司。建龍有擴張之心,吉林省政府有“嫁女”之意,雙方一拍即合。

  然而,在这個過程中,有一個被遺漏的細節。通鋼的改制實際上是分兩條線在運作,一條是吉林省政府在主導,而另一條是通鋼運作。在前一階段的改制過程中,这兩條線是在統一作戰,然而到了2005年,兩條線开始出現偏差。

  事實上,在2005年完成基本改制的同時,通鋼自己找到了一位戰略合作夥伴,是来自河北唐山的德龍鋼鐵公司,按當時雙方簽訂的協議,德龍鋼鐵計劃以現金形式收購通鋼30%的股權。顯然,通鋼和吉林省政府尋找的戰略合作者并不是同一家企业。

  2005年,在通鋼繼續推進改制時,吉林省政府有意引入建龍。不僅如此,年中吉林省政府對通鋼改制提出新的要求,由****階段的國有控股为主轉變为整體改制,國有资本退出到位。吉林省政府給通鋼指定的改制目标是,在2005年年内完成整體改制,實現債權債务處理到位,職工勞动關系轉換到位,推动改制企业基本建立起現代企业制度。

  2005年7月,吉林省國资委發布了《關于對通化鋼鐵集團有限責任公司整體改制重組實施方案的指導意見》,要求通鋼集團的整體重組要實現投资主體多元化,并形成1000萬噸産能的總體目标要求。

  于是,擺在通鋼面前的難題是,用半年時間引入戰略投资者,實現國有资本退出。此時,通鋼選定的合作方仍是德龍鋼鐵,而吉林省政府卻将陌生的建龍鋼鐵推到了德龍鋼鐵前面。結果是,建龍取代了德龍。短短五個月,2005年12月25日,建龍集團以吉林建龍鋼鐵公司整體作价14.05億元入股,持有通鋼36.19%的股權,成为通鋼第二大股東。

  这場由吉林省政府主導的改制就这樣暫告一段落,吉林省的官方宣傳稿對这次改制給予了正面評价。 建龍離开複歸来 工人打出大标語

  僅僅五個月,原本互不了解的建龍和通鋼就这樣匆匆結合了。在这場略顯草率和匆忙的改制中,很多遺留下来的難題沒有得到解決,并在其後陸續暴發出来,建龍的進入加快了这些矛盾的激化。

  職工勞动關系就是其中一個重要的難題。在2005年下半年重組談判時,建龍提出的一個重點就是通鋼冗員過多,要求進一步精簡。为了完成改制任务,通鋼實行了一個後果很嚴重的措施,對距離法定退休年齡不足5年或工齡滿30年實現再就业有困難的下崗職工,有條件的企业可以實現内部退休。

  按照30年的工齡實行一刀切,通鋼大量職工被實行内退。事實上,很多職工都是经验豐富的技術工人。建龍進入後繼續推進了这項内退政策,值得注意的是,建龍的精簡裁員政策不僅局限于技術工人,還對職能部門進行整合,而維護基層職工與管理層對話通道的黨群工作部門失去作用,幹群關系出現越来越大的裂痕。这为後来建龍管理層和工人之間關系惡化直至激化埋下了隐患。

  2005年通鋼有上萬名職工被分離下崗,背後還維系着數萬名職工家屬群。一系列複雜的下崗減員安置工作一直延續到2007年才底才全部結束。在此期間,遭遇改制之痛的職工群體中开始累積怨恨和憤怒情緒,而这一切都指向了2005年建龍的入主。此外,建龍帶来的另一個變化是,加大了管理層與一線工人的薪酬差距,進一步激化了工人的不滿。

  这三年,是民怨積累的三年。同樣積累的還有建龍的不滿,建龍對老通鋼管理層不滿。2006年到2009年,通鋼经營管理還是由原来的國企管理層把持,但经營的成果卻不盡如人意。三年下来,通鋼累計虧損13.53億元,而建龍獨立管理的吉林建龍鋼鐵卻盈利1.67億元。通鋼每況愈下,建龍又苦于不能掌控经營權,矛盾由此激化。

  2009年年初,建龍對吉林省政府強硬表态,要麼完全控股,要麼退出通鋼。3月份,吉林省政府以找到新的接盤人为條件同意建龍暫時退出。在得知建龍退出的消息後,通鋼職工燃放煙花以示慶祝,可見對建龍的怨恨程度之深。

  然而,吉林省政府在接下来尋找新的重組方的幾個月里,原先的信心滿滿很快化为烏有。無論是寶鋼還是鞍鋼,在接觸過後都沒有接盤的意願。一番周折後,吉林省政府隻能考慮由建龍再度接盤,并讓出大股東的位置。

  此時,通鋼已经走出了金融危機後的****谷。2009年6月,建龍退出三個月後,通鋼實現了單月盈利7000萬元。2009月7月,通鋼工人接到的消息是,建龍鋼鐵将再度回歸,并且是完全控股通鋼。7月22日,在吉林省政府與建龍达成新的協議後,雙方开始與通鋼方面進行溝通。

  盡管建龍在協議中明确做出“不下崗不減薪”等承諾,但各種傳言和憤怒已经开始在通鋼職工中迅速傳播开来。7月24日,矛盾激化到極點。當天,廠區内打出了“建龍滾出通鋼”的條幅,抗議人群开始迅速聚集,并堵截了鐵水運輸線,高爐休風,煉廠停工。抗議人群**終堵截了正在焦化廠與職工座談溝通的陳國君,并将其圍毆致死。當晚,吉林省高層出面宣布建龍停止重組通鋼并永不進入通鋼,結束了这起群體性事件。

  一切就这樣戛然而止,通鋼似乎又恢複了平靜。回顧起来,这起惡性暴力事件留下的,不僅是一個苦盼緝拿真兇告慰死者的不幸家庭,更为憂患的恐怕是一個改制陷入死局的國企。
 


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